McKinsey : 7 facteurs de réussite de la transformation digitale

Smartphones chevillés au corps, les Français ont le réflexe du web pour s’informer et se divertir. « Il y a une explosion de l’utilisation du mobile que ce soit pour des besoins traditionnels tels que les emails ou pour interagir différemment. » Aujourd’hui, 80% des Français de plus de 12 ans utilisent Internet¹.

Pourtant les entreprises françaises sont à la traîne. « En termes d’utilisation des technologies, les entreprises ne sont pas du tout au même niveau de maturité que les particuliers. » Le PIB digital de la France se situe à 5,5%, soit une fois et demie à deux fois inférieur aux pays les plus avancés (10,1% en Corée du Sud, 10% au Royaume-Uni, 9,2% en Chine, 8% aux États-Unis).¹ La France n’exploite que 12% du potentiel digital de son économie. Pile « dans la moyenne européenne, mais un tiers en-dessous du maximum observé. » Les États-Unis dominent à 18%, suivis du Royaume-Uni (17%), des Pays-Bas (15%) et de la Suède (15%).¹

Or, la maturité digitale des entreprises est largement corrélée à leur performance. Pour preuve, les entreprises européennes championnes du digital sont, en moyenne, 3 fois plus rentables que leurs homologues moins digitalisées et croissent 4,5 fois plus vite².

7 enseignements de transformations digitales réussies

Le gisement de croissance dans le digital est réel. Selon McKinsey, entre 245 et 390 milliards d’euros pourraient s’ajouter à la richesse nationale à l’horizon 2025 (2 500 milliards d’euros pour l’Europe)¹. Alors, comment enclencher la transformation digitale des entreprises françaises ? Comment libérer leur potentiel économique digital ? Par où commencer ? Voici 7 enseignements relevés par McKinsey lors de transformations digitales réussies :

#1. Se doter d’une vision sur-ambitieuse

Selon une étude McKinsey auprès de dirigeants d’entreprises, 28% des personnes interrogées voient le manque d’implication du leadership comme un frein majeur à la transformation digitale. Avoir un membre au comex dédié au digital permettrait « de porter la vision stratégique, de coordonner le plan de transformation digitale et de disposer de moyens financiers et humains pour infuser la transformation dans toutes les lignes métiers. Sans ce sponsor comex, c’est plus difficile d’avancer. »

Surtout, la vision ne doit pas être réaliste. Elle doit être « ambitieuse, voire sur-ambitieuse », pour donner un sens à la transformation et embarquer l’ensemble de l’organisation.

#2. Commencer la réflexion par les besoins clients

Livraison d’un frigo aux particuliers = une journée. Livraison de fournitures de bureau aux professionnels = deux semaines. Un exemple qui en dit long sur l’écart de service entre le B2C et le B2B. Pourtant le besoin client est le même. « Être proche de son client permet d’apprendre de chaque interaction, de tester des choses, de voir ce qui marche et d’identifier les tendances. Beaucoup d’acteurs du B2B commencent à prendre conscience de l’enjeu et du gisement de valeur que le digital peut représenter dans leurs activités. » Ainsi, déployer de nouvelles capacités analytiques peut générer, selon McKinsey, entre 5 à 10% de revenus supplémentaires, voire davantage en actionnant simultanément l’ensemble des leviers digitaux (machine learning, intelligence artificielle, analytics…).

#3. Acquérir de nouvelles compétences

« Préparer l’avenir passe indiscutablement par le recrutement de nouveaux talents. Les entreprises doivent pouvoir attirer les meilleurs profils. » Tout part de là, note Romain Dequesne. « Il faut plutôt privilégier un fit culturel et des compétences fonctionnelles qu’une connaissance pointue du secteur. Être dans la banque et embaucher quelqu’un des télécoms peut être bénéfique. » Autre avantage d’un recrutement de qualité : plus une entreprise attire des talents, plus elle arrive à se transformer et plus elle attire de nouveaux talents. Illustration même d’un cercle vertueux.

#4. Protéger les talents digitaux

Dans le monde, il manquerait plus de 250 000 data scientists pour combler la demande des entreprises. Pourtant, une fois embauchés, « 70% d’entre eux font du nettoyage et de l’architecture de données, ce qui n’est pas du tout la raison pour laquelle ils ont été embauchés. » Désintéressés par la mission, ils quittent le navire, et la question du recrutement revient.

« Ceux qui ont le mieux réussi l’intégration [de talents digitaux] l’ont fait avec une vraie humilité. » Ils ont tenu un discours cohérent et honnête sur l’acquisition de compétences. Plus encore, ils se sont donnés les moyens du changement avec une nouvelle structure, une nouvelle proposition de valeur et une nouvelle culture.

#5. Insuffler une culture de test & learn

« Si l’on doit échouer, échouons rapidement. » Ce changement de mentalité, aussi nécessaire soit-il, est long à s’installer en France. Pas facile de défier le statu quo, de dépasser le stade où l’on fait moultes études avant de se lancer ! Le conseil de Romain Dequesne : « permettre aux employés de tester, de suivre leur propre chemin et de se tromper au lieu de sur-bétonner avant d’innover. »

#6. Accélérer la prise de décision

C’est-à-dire prendre plus de décisions, plus petites et plus fréquemment. Romain Dequesne observe que certains clients sont passés d’un mode de décision très budgétaire (ex : un projet, un crédit sur 18 mois) à un relâchement progressif du budget (ex : un crédit sur 3 mois et, si les objectifs sont atteints, un renouvellement du budget sur 3 mois). « Mieux vaut faire plus petit avec quelque chose que l’on connaît mieux. Le business case sur 18 mois avec son lot d’hypothèses testées à chaque itération ne fonctionne plus dans une ère digitale où rapidité et fluidité priment. »

Et d’ajouter : « prendre les décisions très rapidement pour mettre les bonnes ressources au bon moment, en dehors du cycle annuel d’allocation des ressources, peut être extrêmement bénéfique pour les organisations. »

#7. Suivre l’impact économique

Depuis deux ans, un rééquilibrage s’opère. Les entreprises françaises ne cherchent plus « à faire du digital pour faire du digital, souvent avec des objectifs économiques et des acquisitions à droite et à gauche ». Elles reconnaissent désormais le besoin d’avoir une réflexion plus profonde sur la viabilité et la rentabilité économique d’un projet, mais aussi d’imaginer, étape après étape, comment passer de proof of concept à un déploiement à l’échelle. « Il ne s’agit plus uniquement de trouver des sources de financement pour les projets, mais bien d’avoir une obsession des chiffres pour suivre les résultats des tests et évaluer ce qui fonctionne, ce qui a des chances d’améliorer la performance de l’entreprise et ce qui doit être abandonné »

Et de conclure : « On voit bien que toutes les pièces du puzzle s’imbriquent bien entre elles. L’une ne peut se passer de l’autre. Avoir les bonnes compétences, mais ne pas les protéger, revient à dépenser beaucoup d’argent pour rien. »